六西格玛辉煌不再?(二)

2021-12-22 | Oliver Staley

本文译自Quartz文章《Whatever happened to Six Sigma?》,原作者Oliver Staley,是Quartz的商业和文化编辑。全文分三篇转载,本篇为第(二)篇。文章仅代表作者个人观点。维世对文章观点不发表意见。维世无意涉及任何政治和宗教观点和事务;维世不代表、不隶属任何政府机构。

原文链接:https://qz.com/work/1635960/whatever-happened-to-six-sigma/

日本制造

六西格玛是上世纪中期由一小部分工程师提出的理论,他们都是质量控制的使徒。其中最主要的是爱德华兹·戴明W.Edwards Deming,一位美国统计学家,他在1950年前往日本教授制造技术。日本在二战后急需重塑工业,因此也急于学习,而采用戴明的统计过程控制技术的公司也获得了巨大的收益。戴明成为日本工业界的英雄,直到今天,日本科学家和工程师联盟仍然向掌握其方法的公司颁发戴明奖。

戴明技术的关键是对生产过程的密切观察和对数据的细致记录。只有通过对产出的密切研究,管理者才能了解缺陷是随机概率的产物、还是制造设备或原材料的缺陷。这一过程被持续应用,以缩小成品的差异性。

戴明认为质量控制对整个组织都是必须的,并且,他在与公司合作时,坚持让首席执行官们也参与进来。他推动企业打破工人和经理之间的沟通障碍,并消除可能影响流程的生产配额和目标。

20世纪70年代,日本的汽车和电子产品在质量和声誉上超过了美国产品,美国制造商注意到了这一点(1980年,美国全国广播公司(NBC)播出了一部关于日本管理技术的纪录片,题为 《如果日本可以,为什么我们不可以?》)。 戴明成为通用汽车和福特等公司追捧的顾问。

戴明的方法在摩托罗拉公司被系统化为六西格玛,摩托罗拉当时是一家遭受日本竞争打击的消费电子公司。工程师比尔•史密斯(Bill Smith)于1985年开发并命名了六西格玛,首席执行官鲍勃•高尔文(Bob Galvin)将其作为一项全公司上下都要执行的举措。

通用的加持

1995年6月,韦尔奇在接受心脏手术后的休养期间,邀请时任AlliedSignal公司首席执行官的拉里•博西迪(Larry Bossidy)在通用电气的一次高级管理人员会议上发言。博西迪是六西格玛的皈依者,韦尔奇急于将其介绍给通用电气的高级管理人员。

韦尔奇之前对戴明的方法持观望态度,但对通用电气员工的调查显示了对质量的担忧。博西迪的演讲在通用电气经理中得到了热烈的反响,借此,韦尔奇也已准备好了要放手一搏。一项成本效益分析显示,将通用电气从三或四西格玛提高到六西格玛,每年将为集团节省70亿至100亿美元,或相当于年收入的10%至15%。

“韦尔奇在他2001年的自传《Jack: Straight from the Gut》中写道:‘当所有因素集中到一起,我就为六西格玛感到疯狂。’有了这个节约成本的机会,对我们来说,大干一场并不是什么火箭科学。”

韦尔奇承认,这个系统的大部分统计学基础是他所不了解的,但他聘请了管理摩托罗拉公司六西格玛学院的经理来在通用电气推行六西格玛。为了强调其重要性,韦尔奇决定将员工奖金的40%与六西格玛挂钩,而股票期权将只保留给接受黑带培训的经理。

在韦尔奇看来,对六西格玛理论的忠诚度是最重要的。如果没有接受过绿带培训,任何人都不能被提升为管理人员,如果候选人的信念动摇,也会遭到拒绝。当一位管理通用电气核能服务部门的内部申请者似乎不那么虔诚时,他不得不从加利福尼亚州的圣何塞飞到康涅狄格州的公司总部,“与我们谈论他的六西格玛资格,”韦尔奇写道。最终,这位经理“说服了我们,他对六西格玛有深刻的承诺”,并得到了这份工作。

2001年,通用电气吹嘘说,大约有8万名员工接受了六西格玛培训,自从该体系被采用以来,完成了50万个六西格玛项目。

这一切似乎产生了效果。在截至2001年的五年里,通用电气的年利润增加了66%,达到136亿美元。聚光灯转向了韦尔奇,无数吹捧他的管理智慧的简介和文章都不可避免地讨论了六西格玛的核心作用。

后杰克时代

韦尔奇于2001年从通用电气退休,这既标志着通用在美国企业中的地位和六西格玛作为杰出管理证书的地位都达到了顶峰。

韦尔奇的继任者杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)继续宣扬六西格玛的福音,但没有了早期那种传教士般的热情。据一位不愿透露姓名的在通用电气担任经理很长时间的员工说,经理们开始抱怨员工因六西格玛培训而流失,尤其是销售等职能部门,几乎没有明显的好处。越来越多由员工发起的六西格玛项目,只是为了获得最重要的绿带,却不再是为了解决公司的主要问题,甚至是专注于边缘、微不足道的一些改进。

没有什么能像2009年《摇滚30分》(30 Rock)中的一集那样代表六西格玛的衰落--《摇滚30分》是一档在NBC电视台播出的讽刺剧集,当时NBC正好也属于通用电气--当亚历克•鲍德温Alec Baldwin扮演的NBC节目负责人杰克Jack来到通用电气公司的一个务虚会。在那里,他遇到了六西格玛,六个人,每个人都“体现了六西格玛商业哲学的一个支柱:团队合作、洞察、粗暴、男性赋能、握手和玩命”。紧接着是对商业术语和公司培训活动的进一步嘲弄。

虽然通用电气在伊梅尔特的领导下,多年来仍然繁忙,但收益是由其金融服务业务支撑起来的,在韦尔奇的领导下,金融业务已成为通用最大的单一部门。在2008年的金融危机中,这种过度依赖被证明是毁灭性的,几乎使通用陷入瘫痪。

金融危机后,华尔街对通用电气复杂的组织结构的不满情绪沸腾起来。伊梅尔特的反应是发起了一个新的计划,简单来说,就是“简化”。在公司层面,这意味着围绕几个核心行业精简业务。对管理人员来说,这意味着消除没有明显功能的体系和流程。对于许多单位来说,这意味着放弃六西格玛。

2014年的一篇博文中,伊梅尔特试图召唤旧的六西格玛热潮,形成一种新宗教,文章宣称,“我们正在围绕简化改造我们的文化。这不仅仅是管理层口头上说说,而是一场十字军东征”。

更多的管理层发言随之而来。在2016年与分析师和投资者的电话会议上,伊梅尔特吹捧了“增材制造”技术--一种类似于3D打印的工艺--作为解决通用电气困境的最新方法,而且他还讲了比他原本想透露的更多的关于六西格玛的想法。

“如果你站在我的角度,增材制造比六西格玛更有意义,”他说,“我们做六西格玛的第一天我就在了,它对我来说就没什么道理。”

最后,没有任何管理体系可以治愈通用电气的病症。伊梅尔特借钱下大注,比如花106亿美元收购法国阿尔斯通公司的电力部门。这些举措适得其反,随着债务的增加和收益的减少,不安的股东在2017年8月迫使伊梅尔特离职。一年后,他的继任者约翰•弗兰纳里John Flannery也被解雇。

最终,通用电气的问题不是因为六西格玛旨在解决质量问题,而是在日益由技术公司主导的全球经济中未能进行创新。根据民意调查和咨询公司盖洛普(Gallup)的首席执行官吉姆•克里夫顿(Jim Clifton)的说法,六西格玛只能让公司走这么远。“杰克•韦尔奇是流程创新的国王,”克利夫顿说,“但是当杰夫•伊梅尔特接手时,他遇到了一个问题--没剩下什么可以让他继续推行六西格玛了。”

(未完待续)